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訪陳先進--世博集團,打造現代服務業旗艦企業
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| 發布日期:
2005-01-26
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2004年2月18日，上海世博集團成立。這成了展覽業關注的一件大事。7月份完成了戰略目標的確定，會展業務雖然在集團中所占經濟總量并不很大，但因與世博會關聯度大，同時與世博集團發展現代服務業的定位相適應而成為世博集團的核心業務板塊。
世博集團作為中國2010年上海世博會籌備工作的組織架構之一，已將上海市國際展覽有限公司、上海外經貿商務展覽有限公司、上海現代國際展覽有限公司、上海世界展覽會議有限公司和上海汽車會展中心納入旗下。目前，世博集團會展業務的整合進行得如何？整合中遇到了什么樣的問題？就世博集團和上海世博會等問題，記者專程赴上海采訪了上海世博（集團）有限公司（簡稱世博集團）總裁陳先進先生。
業務整合先行
記者：世博集團由若干子公司組成，業務板塊如何整合？在這種整合中如何使優勢集中、布局合理、機制靈活？
陳先進：經中國2010年上海世博會組委會同意，世博集團將承擔2010上海世博會場館建設、會期運作、場館后續利用等工作。世博集團以“辦一屆成功、精彩、難忘的世博會，建一流現代服務業貿易的旗艦企業”為戰略目標，初步構架會展、人力資源、廣告、媒體、房產、物流、高科技、外貿等“八大板塊”式的未來發展戰略框架。
原先是設想在集團下成立會展公司，以資本為紐帶進行整合，后來在操作中發現這樣有困難，在資本整合中發現有的企業效益好，有的企業效益一般，有的企業甚至暫時沒有效益。而且各個股東情況不同，思想不一致。如果簡單地把企業整合到一起，企業會有不同想法，而且股東利益沒法保障，但是僅僅整合好的企業，又形不成規模和合力。所以，集團不僅要考慮企業和股東的利益，還必須統籌考慮會展業務板塊在辦博中的作用。基于這些考慮，12月初，調整了整合思路。
記者：資本整合行不通？
陳先進：我們將資本整合放在第二步，第一步先從業務整合入手。業務整合重點是對現有展覽公司進行專業化分工，每個公司的業務特點都能凸顯出來，提高每個公司的核心競爭力，每個公司信息共享，資源共享。有的公司以政府展為主，有的以消費類展會為主，有的是場館經營，有的是設計搭建，這樣能夠形成優勢互補、協同到位、分工明確、規模增大這樣一個格局。
記者：業務整合的指導思想是什么？
陳先進：整合的指導思想是全面貫徹落實科學的發展觀，按照世博會的集團發展戰略規劃，和會展事業發展的要求，以健全會展企業黨的組織，加強黨的領導為基礎和出發點，以業務整合提升會展核心競爭力為抓手，加快集團會展資源的專業化、市場化、國際化的發展精神，在立足世博的同時，建立世博品牌，完成世博會展公司的組建工作，建成全國最具競爭力的會展企業，這是我們的目標。
記者：要實現整合，集團采取了什么樣的措施？
陳先進：集團成立了會展管理總部，同時，成立會展管理總部黨委，健全黨的組織。總部定位是負責組織協調拓展集團會展業務，整合集團會展資源，統籌集團相關的辦博和會展事務的管理部門。
記者：會展管理總部的職能是什么？
陳先進：會展管理總部的職能是：按照集團發展規劃的要求編制集團會展事業的發展規劃和工作計劃；按照已經明確集團在辦博中的地位負責策劃集團辦博任務中會展業務的具體方案并組織有關企業進行實施；根據上級行政管理總門負責管理集團所屬會展公司所辦的各類國際展、出國展、國內展、國際會議以及展會相關的業務活動的審報批準工作，指導公司按照規定組展辦會；組織集團所屬會展公司按照市政府要求完成已經明確集團作為承辦單位的組織工作；負責集團所屬會展公司辦各類展會和業務活動中的溝通工作；根據集團會展事業的發展需要，制造集團所屬會展公司的整合和運作資產方案，經過集團批準組織實施。
整合是由五個手指對外變為捏成拳頭對外
記者：實施這樣的整合，對世博集團來說，意味著什么？
陳先進：實施整合，分三個方面的需要：
第一，專業化分工和做大做強會展事業的需要。現在5個公司號稱辦展112個展，面積達107萬平方米，其中由政府主辦的，我們承辦的如工博會，華交會等平均面積超過8萬平方米，成為國家重點支持的專業展覽會。通過市場運作的展覽會有90多個，面積達81萬平方米，分別占海關備案的展覽會數量的27%，面積的48%，UFI展增加2個，共3個，包括上海國際汽車展、中國國際模具技術和設備展和上海國際廣告、包裝、造紙工業展。但做強做大方面不夠，專業特點不明鮮。
專業化分工能夠做強，這是第一位的，做大是第二位的，如何發揮專業化優勢，必須通過整合才能達到。
第二，應對市場競爭的需要。市場競爭愈來愈激烈，2005年后加入WTO的后過渡期，市場準入進一步放開，2004年1月1日CEPA實施，2月商務部出臺外資可以設立獨資展覽公司，7月行政許可法實施，出展資格取消。從理論上講，國內辦展，國際辦展，要求已沒有了，只不過政府在具體貫徹落實時還沒有跟進，但總有一天辦展不會再有限制。
現在世博集團擁有的展會有一半是和別人合作的，這合作里又有很多只是代人報批的，如果批文取消，那我們在市場上就會面臨很大變化。
目前，國際展覽公司進入中國，上海是他們爭奪的最大市場。
民營公司利用靈活的機制迅速成長，也在爭奪市場。
行業協會還沒有真正發揮行業自律作用。我們面臨的問題是，單個公司規模小、品牌少、缺乏大型會展場館、網絡缺乏、人才不夠，如果能通過整合將這些資源合理配置，取長補短，應對市場的能力就能夠得到加強。
第三，辦博和現代服務業的需要，2005年開始，從機構上、體制上要有一套辦博的組織機構，三招工作要啟動、包括招商、招展、招客，場館規劃的詳規要出臺，統一調度人力資源。上海要發展現代服務業，作為現代服務業的會展旅游要做大。上海300多個展會，一天一展，幾百個展覽公司，在價格無法競爭的趨勢下，一定會出現收購兼并。我們原來是五個指頭對外，現在要捏成一個拳頭對外，這樣不是更有力量了嘛。
如何實現文化整合
記者：業務整合相對來說可能還比較容易，但每個企業都有自已的企業文化，如何實現企業文化的整合？
陳先進：整合中最難的就是文化的整合。各公司都有各自的企業文化，所以我們的整合要平穩運行。所謂企業文化其實就是老板文化、管理者文化，老板的價值觀決定了企業的價值觀。所以我們先把各公司領導集中起來，在保留各自文化特點的基礎上，把世博集團的企業文化灌輸給他們，逐步把各自的企業文化扭轉到集團的文化中來。世博集團的企業文化是“開放、創新、融洽、激情”。我們要求各公司按這個企業文化來做，但文化整合是個潛移默化的過程，需要時間。
世博會后上海展館的格局怎樣
記者：2010年上海世博會規劃展館面積將達120萬平方米，這將打破上海現有的展館格局，未來上海展館的格局會是怎樣的？
陳先進：上海如果要成為亞太區的會展中心城市，需要45-50萬平方米的展覽場館，浦東新國際博覽中心完成后將達到20萬平方米，世博會辦完后將留下近20萬平方米的場館，共40萬平方米，浦西林林總總的展館加起來有10萬平方米，這樣一共有50萬平方米的場館規模，這個場館規模將對上海展覽業的可持續發展打下一個物質基礎。
記者：歷史上辦博的城市很多，但留下的會展城市卻不多。世博集團如何讓上海在世博會后成為一個會展城市？
陳先進：世博集團的目標是“辦一屆成功、精彩、難忘的世博會，建一流現代服務業的旗艦企業”，這兩大目標是根據上海整個發展戰略提出來的。上海辦博就是要帶動上海、長三角、全中國的經濟發展，同時，把上海打造成亞太區的會展中心城市，上海已具備這樣的條件和基礎，而世博會起到了推動作用。上海跟其他辦博城市不一樣，上海有實力朝這個方向去努力。成立世博集團也是出于這樣的考慮，否則成立一個會展公司，運作完世博會就完成使命。同時，這也是發展現代服務業的需要。
世博會將給國際社會帶來什么
記者：世博會將給中國帶來什么？我們基本上比較明白，但世博會將給國際社會帶來什么？您如何說服外國人也象我們一樣對世博會感興趣并充滿期待？
陳先進：我接觸到的一些老外都講，世博會已經走下坡路了，發達國家對世博會并不感興趣，中國為什么要對世博會投入這么高的熱情？我就跟他講，世博會對上海、對長三角、對中國有什么作用，講我們的規劃、投入、產出、將來要達到的目標。講完之后，他想通了，理解了，我們為什么要這么大張旗鼓做這件事情，對給中國帶來的世博效應理解了。但我們怎么說服老外也有這種熱情，對他有什么好處？這是個很重要的問題，我想上海的世博會跟漢諾威、愛知其他世博會不一樣，因為必須把中國的經濟發展放到整個世界經濟的格局中去考慮，為什么老外也有很多人來參與，日本已經設立了2010年上海世博會的專門工作機構了，日本的一些大企業已經考慮了，我覺得完全由中國在世界經濟格局中的作用日漸凸現決定的。中國市場對他們有巨大的吸引力。老外也不全是從世博會考慮，他會從整個市場的角度考慮，中國是不能放棄的市場。從我們接觸的一些外國大公司看，他們是要尋求市場發展機會的，是把世博會作為一個發展的抓手的。
世博會187天，6個月，3萬平方公里，幾千萬人次，我們樂此不疲，不是僅考慮世博會本身，而把這作為提升我們整個城市經濟，提升國際形象的重要手段。
來源：中國展覽 |
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